近年來，東鵬特（tè）飲（yǐn）的銷量節節（jiē）攀升，成（chéng）為能量飲料賽道當之無（wú）愧（kuì）的市場霸主。東鵬特（tè）飲的增長與（yǔ）其背後領先的營銷數字化息息相關，從2012年起，東鵬（péng）飲料就推（tuī）進（jìn）信息化建（jiàn）設，從信息化到數字（zì）化的過渡階段，東鵬特飲在（zài）2015年選擇做掃碼紅（hóng）包營銷切入，通過（guò）一個瓶（píng）蓋上的二維碼開啟營銷數字化之路，從聚焦C端到“一箱一碼”再到“瓶箱關（guān）聯”，東（dōng）鵬實現了bC一體化，後續五碼合一的引入又打通了整個渠道全鏈路（lù），大大推動（dòng）了東鵬在營銷數字化上的進一步發展。

  相比於其他企業，東鵬特飲的營銷數字化屬於一個起（qǐ）步晚的狀態，但在營（yíng）銷數字（zì）化建設（shè）進度上（shàng），東鵬特飲卻能遙遙（yáo）領先（xiān）成為行業領先者！究其原因，背後離（lí）不開（kāi）3個關鍵因素！

在東鵬特飲建（jiàn）設營銷數字化時，當下的市場環境（jìng）其實並不成（chéng）熟，處於一個模糊狀態，市麵上並沒有一個太好的參考（kǎo）案例，所以整個過程都是（shì）摸著石頭過（guò）河，當然不（bú）可（kě）避（bì）免要走一些彎路，能看到的效果也是比較有限的（de）。

為了打破轉（zhuǎn）型過程（chéng）中的迷茫，找到一些跟業績相關的措施，東鵬特飲都會定期開會、複盤並探討。從2015年開始至今每月一次的討論會，東鵬特飲董事長林木勤從未（wèi）缺席。在（zài）會上，林木勤董事長會與大家共同討論（lùn）現階段係統建設和運營的主要問題、所需（xū）資源、解決方（fāng）法，當天（tiān）決（jué）策，團隊立即處理（lǐ）執行（háng）。

所以說在營銷（xiāo）數字化的投入上，東（dōng）鵬特（tè）飲真正屬於是一把手工程，由一把手主抓。

  2015年，東鵬特飲剛籌劃“掃碼（mǎ）贏紅包”活動時，就有高管反對，認為做（zuò）這個活動相當於把上千萬元的錢放在一個保險箱裏，同時告訴全世界的黑（hēi）客（kè）高（gāo）手“這裏（lǐ）麵有上千萬元，你有本事就來拿”，這會帶來（lái）巨大的風險，以東鵬飲料（liào）當時的（de）實力是頂不住（zhù）的。但盡管風險很（hěn）大，林木勤董事長還是同意嚐試。

2016年，擔心的事還是發生了。東鵬飲料某批次產品的有獎“包”數據泄露了，網上到處在賣東鵬飲料的紅包碼。但一個（gè）碼對應著一瓶飲料，當時這一批（pī）產品已經投放市場，無法回收，消費者買了飲料後（hòu）一掃碼，顯示的是已被（bèi）領取，於是紛紛前來投訴，給東鵬（péng）飲料造成（chéng）了極其嚴重的負麵影響。公司果斷報警，但這種情況警方也無法處（chù）理。

出（chū）現這麽大漏洞，數（shù）字（zì）化團隊的負責人壓力很大，IT團隊也很自責，很多人都做好（hǎo）了引咎辭職、卷鋪蓋走人的準備。但林木勤沒有批評任何人，就說了一句：“大不了特级黄色毛片給消費者重新（xīn）發（fā）一遍；幾百萬我虧得起”！沒有任（rèn）何責怪反而勸（quàn）慰他們不要有心（xīn）理負擔，有難題大家一起解決，公司來承擔損失。

在林木勤董事長的大力（lì）支持下，數字化團隊很快找到了解決辦法：在係統裏進行設置，要求購買這一批產品的消費者在領紅包時必須輸入批次號，而產品批次號是無法盜走的。通過這個驗證（zhèng）步驟，漏洞被徹（chè）底堵住了。可以說，一把手（shǒu）林木（mù）勤的（de）態度和魄（pò）力，對於新業務願意並鼓勵試錯，這在很大程度上決定了東鵬特（tè）飲數字化的成敗。

在東鵬特飲推出“掃碼發紅包”活動，並憑借瓶蓋上的二維碼搭建起一條數字化高速公路後，市場上相繼（jì）出現了（le）很多追隨者，但卻並沒（méi）有再現出多少（shǎo）行業範本。對“掃碼發紅包”活動而言（yán），數字化技術（shù）差不多、掃碼玩法也差不多，為（wéi）什麽東鵬特飲就是（shì）做的比同（tóng）行（háng）要好？一個非（fēi）常重要的原因（yīn）就（jiù）是東鵬特飲真正舍得投入真金白銀，讓（ràng）利給消費者和終端。

比如（rú）說東鵬特飲在終端（duān）推出的“壹元樂享”活動，，終端（duān）門店開箱掃碼即可獲得一箱0.5元的現金紅包以及10個左右的“壹元樂享”兌換額度，在終（zhōng）端給消費者掃碼核銷“壹元樂（lè）享”中（zhōng）獎瓶蓋（gài）後，還可以獲得贈品返貨（huò）券以及1.58元的現金紅包（bāo）。

  同時在東鵬特（tè）飲的掃碼活動中，消費者開蓋掃碼，通過微信就能（néng）直接提現，通常東鵬特飲的中獎率都（dōu）保持在50%以上，也就是說，消費者開蓋掃碼兩次起碼有一次能（néng）夠保證獲（huò）得紅（hóng）包，隻是紅包大小有區別。而其他企（qǐ）業很多用優惠券、積分等來代替紅（hóng）包，對消費者和終端（duān）的激勵效果（guǒ）當然一般。

  靠著真實的紅包以及一（yī）係列的掃碼促銷衍生玩法（fǎ），東鵬特飲曾創下一天內有350萬個（gè）瓶蓋（gài）被消費者掃碼（mǎ）、PV超過400萬的成績，現在累計參與過東鵬消費紅包的人，去重後已經超過1.8億，累計掃（sǎo）碼次數已（yǐ）經超過100億次。僅2016-2018三年時間，東鵬特飲就接連跨過30、40、50億的銷（xiāo）售大關。

快消作為一個開放（fàng）的、市場化（huà）程度較（jiào）高的行業，其領域競爭尤（yóu）為（wéi）激烈（liè），特別是在經濟周期變化、市場內卷加劇的情況下，數字化建設成為一道必須要上的防護（hù）牆，“有”和“沒有”的企業之間，綜（zōng）合實力的鴻溝（gōu）將（jiāng）越來越大。對於很多傳統企業來說，數字化建設很困難，甚至需要自我革命，顛覆原油渠道和內部管理的各個（gè）環節，但這屬於難而正確的事情（qíng），是必須要做到且並非不可能。

東鵬特飲（yǐn）作為快消品（pǐn）牌中“第一個成功吃螃蟹（xiè）的人”，在一把手的堅定擁護下，敢於試錯（cuò），願意試錯，腳踏實留下每一個（gè）數字化的（de）腳印，在十年磨一劍的（de）堅持下，擁有了全行業領先的數字化轉型高度，成為了行業標杆範本（běn）。對於傳統企（qǐ）業而言，已有引路人在前，且數字化技術迭代已經到相對成熟的階段，轉換成本也越來越低，企業完全可以根據自身業務（wù）模式和規模找到自己的（de）數字化節奏，通過數字化轉型帶來多重效益。